How to Succeed in Action Learning
박민채
기업에 있어 인력교육이란 수동적이고 일방적이며, 현장 문제에 대한 직접적인 대안을 제시하지 못한다는 점에서 오랫동안 그 한계점에 대한 비난을 받아왔다. 이러한 상황에서 액션러닝의 등장은 인력교육 방식의 새로운 길과 방향성을 제시하는 키워드로서 세계적으로 각광을 받게 된다. 특히 GE의 핵심인재에 육성을 위한 성공적인 학습 Tool로 인식되면서, 우리나라에서도 많은 기업들이 경쟁하듯 핵심인재를 대상으로 액션러닝 방식을 도입하여 온 지 20여 년이 흘렀다.[1]
그러나 글쎄, 그 효과성이나 성공경험을 실질적으로 체감한 기업은 얼마나 될까? 액션러닝도 그럴싸하게 이름 붙여진, 유행처럼 지나가는 그저 그렇고 그런 학습 Tool 중의 하나일 뿐인 것일까? 아니면 액션러닝은 인재육성을 위한 학습 Tool로서 여전히 유의미하게 자리하고 있는가? 그렇다면 과연 어떻게 해야 액션러닝을 효과적으로 활용할 수 있으며, 이를 어렵게 하는 요소들은 무엇인가?
이에 대해 답변하기 위해 필자는 액션러닝의 개념을 가장 혼동하기 쉬운, 유사한 개념과 차별화 되는 점을 중심으로 알아보고, 실제 사례를 바탕으로 기업에 있어 성공적인 액션러닝 적용의 어려움 및 한계에 대해 설명하고자 한다.
[액션러닝의 개념]
1. 액션러닝의 배경 및 차별적 개념:
액션러닝의 개념은 50년 전 영국의 Reg Revan(레그 르벤스)에 의해서 최초로 개발되었다. 1912년 4월 14일 타이타닉 호가 침몰되어 1400명이 넘는 승무원이 수장됨에 따라 설계사와 조선소에 대한 비난이 쏟아지게 되었는데 이것을 르벤스의 아버지가 조사하도록 임명 받았다. 조사 결과 몇몇 설계자와 건축가들이 타이타닉호의 침몰에 대한 원인을 의심하였으나 이야기 하지 못하였다. 그 이유는 남들에게 바보로 여겨지는 것이 두려웠기 때문이다. 이 이야기를 전해들은 르벤스는 그룹 구성원들이 엉뚱한 질문을 해도 되고 그러한 질문을 해도 되는 프로그램을 개발하게 되었다. 이것이 액션러닝이 생겨나게 된 배경이 되었다.[2]
여기에서 나타나는 액션러닝의 차별화된 개념의 시작은 공동의 문제를 해결함에 있어 '참신한 질문의 교환'을 교육 과정으로 체계화 함으로써, 실제 직면한 문제 해결과 더불어 팀을 이루어 참가자가 조직원들과 자유롭게 의사소통하며 문제를 해결하는 과정에서 성장해 나갈 수 있는 실시간의 학습경험을 동시에 목표로 한다는 것이다. 즉, 내가 굳게 믿어 왔던 것이 정답이 아니라는 것을 발견하게 되면 기존의 가정을 바꾸게 된다. 결과적으로 변화가 일어난다. 학습을 증진시키는 가장 중요한 방법은 질문이 많이 일어나게 하는 것이다.[3]
둘째, 무엇보다 액션러닝은 '교육 따로, 업무 따로’라는 사고방식 하에서 설계되고 진행되는 타 교육과 달리 [실제 조직에서의 중요한 문제]를 다루고 이를 통해 다양한 지식과 스킬을 학습하기 때문에 프로그램 중 학습한 내용을 실제 업무 현장에 접목할 수 있는 가능성이 한층 높다는 차별점을 가진다.
그 외 액션러닝이 가지는 차별점에 대해 한국액션러닝협회는 아래와 같이 설명하고 있다.
- 액션러닝의 개념은 흔히 태스크포스 (taskforce), 품질분임조 (quality circles), 시뮬레이션 (simula-tion), 또는 문제해결학습 (problem-based learning)과 혼동되곤 한다. 이와 관련하여 액션러닝의 창시자라 할 수 있는 Revans(1980)는 액션러닝과 관련이 없는 개념들을 설명함으로써 액션러닝을 정의하고자 시도하였다. 이후 Marquardt(1999)는 액션러닝의 본질을 명확하게 파악하기 위해 액션러닝이 아닌 개념들과의 구분을 시도하였으며, Rothwell(1999) 또한 액션러닝과 태스크포스, 기능횡단팀(cross functional team) 등 다른 접근방법과의 차이점을 구체적인 예를 통해 제시하고 있다. 이를 각각의 목적과 방법에 따라 구분하여 보면 다음과 같다.[4]-
[표1] 타 방식과의 비교
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구분 |
목적 |
학습방법 |
기타 |
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태스크포스 |
§ 실제 상황에서의 특정 과업/문제에 초점을 둠 |
우연적 학습 |
§ 해결책을 실행할 권한이 |
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품질분임조 |
§ 실제 상황에서의 품질 향상 § 과제/문제에 초점을 둠 |
우연적 학습 |
§ 해결책을 실행할 권한이 |
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시뮬레이션 |
§ 가상의 사례를 다룸 |
의도적 학습 |
§ 해결책에 대한 결과 및 § 해결책의 타당성을 검증할 |
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문제해결학습 |
§ 실제 및 가상의 문제를 다룸 |
의도적 학습 |
§ 해결책에 대한 결과 및 § 해결책의 타당성을 검증할 |
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액션러닝 |
§ 실제 직면한 이슈의 |
학습자 주도적 학습 |
§ 해결책의 실제적용을 통한 § 개인개발과 조직개발에 |
2. 액션러닝의 구성요소[5]:
액션러닝은 아래와 같이 팀, 과제, 실행의지, 과제와 해결과정에 대한 지식습득, 질문 성찰 피드백, 퍼실리테이터의 여섯 가지 요소로 구성되어 있다는 측면에서 타 학습방법 및 프로젝트 수행과 구분된다.
[그림1] 액션러닝의 구성요소[6]
첫째, 회사가 당면하고 있는 실제 문제 또는 이슈를 다뤄야 한다. 액션러닝의 과제는 일반적으로 조직의 이익과 연결되는 실질적 또는 중장기적 과제이며, 참가자 팀의 능력과 권한 범위 내의 과제로 실행력을 담보할 수 있어야 한다. 또한, 참가자들이 진정으로 관심을 갖는 문제이자, 해결되었을 경우 변화를 가져올 수 있는 과제로 다양한 해결방안의 제시가 가능하며, 타당한 해결책이 다양하게 도출될 수 있는 과제여야 그 효과가 커진다. 그리고 무엇보다 학습의 기회를 제공하여야 할 것이다.
둘째, 팀으로 활동하며 팀과 함께 역경을 헤쳐나간다. 액션러닝 팀 구성은 창의적인 접근법을 제공할 수 있으며, 팀원 간 도전적이고 자유로운 역학관계를 기대할 수 있도록 비슷한 역량수준을 가진 4 ~ 8명 규모가 가장 적절하다. 따라서 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 다양한 시각과 경험을 가진 참가자들(성별, 연령, 직무, 학습스타일, 성격(MBTI유형 등))이 될 수 있으면 다양하게 혼합하여야 한다. 그리고 마지막으로 한 두 사람이 팀의 활동을 주도하는 것을 방지하고, 토론과 비판이 자유롭게 이루어 질 수 있도록 구성원의 능력 수준이 비슷하도록 팀을 구성하는 것이 좋다.
셋째, 일하면서 싸우고 싸우면서 일하는 것이 바로 액션러닝이다. 액션러닝의 가장 큰 특징은 실패의 위험이 있는 조직의 중요한 문제를 실질적으로 해결하는 것을 전제로 하므로 '교육과정에서 도출된 해결안에 대한 실행의지'가 매우 중요하다.
넷째, 액션러닝은 문제해결 뿐 아니라 학습과 변화를 추구한다 액션러닝은 단순히 문제만 해결하는 것이 아니라, 이를 통한 지식의 학습 및 변화를 추구한다. 따라서 학습자들에게 '개인의 역량강화'에 대한 목적 의식을 명확히 심어주는 것이 바람직하다.
다섯째, 액션러닝은 질문을 통해 변화를 추구한다. 앞서 언급하였듯이 액션러닝에서의 학습은 강사에 의해서 주도되기보다는 학습팀이 문제를 해결하는 과정에서 문제의 본질과 효과적인 문제해결방법에 대해 스스로 탐구하고 질의(Questioning) 및 성찰(Reflection)하는 과정에서 발생한다.
L = P + Q + R[7]
L : Learning (학습)
P : Programmed Knowledge (과거 경험에 의해 축적된 체계적 지식)
Q : Questioning (질의)
R : Reflection (성찰)
성찰이란 한발 물러서서 자신의 경험이나 액션을 곰곰이 되돌아보고 거기에서 의미나 지식을 찾아 내는 중요한 배움의 과정이며 특히 액션러닝에서는 기본 가정이나 믿음(Why)에 대한 성찰을 강조하고 있다.
그리고 마지막으로, 액션러닝을 진행함에 있어서 퍼실리테이터가 학습과 변화에 중요한 역할을 수행한다. 퍼실리테이터란, 학습팀의 효과성 증진을 목적으로 학습팀으로 하여금 그들의 문제 인식 방법과 문제 해결 방법, 그리고 의사결정 방법을 개선하도록 돕기 위해 개입하는 역할을 수행하며 간접적인 지원자로서 성공적인 과제 해결 및 학습을 도모한다.
[액션러닝 적용의 어려움]
그러나 실제 완벽하고 효과적인 액션러닝을 적용하기는 쉽지 않다. 필자의 경험과 실제 기업들의 사례를 바탕으로 정리한 액션러닝 적용의 어려움과 한계점은 아래와 같다.
1. 과제 선정의 어려움:
액션러닝 프로젝트는 아주 복잡하면서도 다양한 해결안이 나올 수 있는 과제에 대해 여러 사람들의 관점과 의견을 반영하여 답안을 도출하는 것으로 타 프로젝트와 구분된다. 만약 과제가 너무 이론적이거나 가설적일 경우 참가자의 의욕을 감퇴시키고, 실행 가능한 해결대안을 개발하는 것이 자체가 어려워진다. 또한 액션러닝을 성공적으로 활용하기 위해서 부여되는 과제는 도전적이고 복잡해야 할 것이다. 기존의 지식과 방법에서 벗어나 새로운 지식과 시각을 탐구하도록 긴장감을 유발해야 하기 때문이다.
그러나 이러한 주제를 선정한다는 것이 말처럼 쉽지는 않다. 실제 D사에서 과제를 선정하는 과정에서 첫째로 교육 대상자들이 6 Sigma나 타 교육을 통해 이미 많은 주제에 대한 과제를 대략적으로나마 수행한 바 있으며, 둘째로 인터넷에 많은 자료들이 범람하고 있어 단순한 '재탕', 또는 '짜집기'에 끝나지 않을까 하는 우려 때문에 많은 어려움을 겪었던 바 있다. 또한 비 관련 산업/직무 종사자들로 구성된 팀의 능력과 권한 범위를 고려할 때, 한쪽 부문에 치우친 주제를 선정할 경우 타 팀원들의 교육 효과성이 저하될 가능성도 존재한다. 이러한 문제점을 대응하기 위해 I사에서는 인력구성의 다양성을 일부 포기하는 방안을 선택하였다. 각 계열사의 기획부서를 통해 부문별로 실제 현업에서의 문제점에 대한 주제를 Pooling하고, 유사 부문의 인력으로 학습팀을 구성하여 팀원들이 '중요성, 실현 가능성, 운영의 적절성, 그리고 학습 가능성'을 기준으로 주제를 선정하도록 하였다. 최종 확정된 주제는 아래와 같다.
[표2] I사 액션러닝 주제 확정안[8]
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팀 |
Agenda |
논의내용 |
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A. 화학 |
전자용 Chemical 사업 Road Map 수립 |
§ 기존 제품을 벗어나 새로운 사업진출의 기회로 전자용 케미컬 제품을 개발 판매하는 것에 대한 로드맵 수립 § 기존 공정에 사용되는 제품들은 대부분 수입에 의존하고 있으므로, 반도체, LCD, LED, PCB등에 사용되는 전자용 케미컬 대체 방안 수립 필요 |
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B. PBC |
중국 Joint Venture 인수 및 자사와의 문화적 통합를 위한 관리 방안 |
§ 이질적인 조직문화, 제도, 인적구성 등에 대하여 자사의 제도와 문화 접목 § PMI의 범위가 광범위 하기 때문에 범위를 축소하고 회사도 중국 또는 A사 중 1개사로 선정하여 진행하여야 할 것임 |
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C. 건설 |
건설사의 안정적 이익 창출 방안 |
§ 향후 건설시장의 불안정 예상 건설업 이외에 신규시장 개척 필요 § 자사의 보유 역량 및 자산을 바탕으로 구체화 가능한 대안 도출 |
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D. 시스템 |
IT 컨버전스를 통한 현업 업무 개선방안 |
§ 현재 산업전반에 사용되고 있는 컨버전스 개념을 각 계열사 현장에 접목 할 수 있는 부분을 모색하여, 적용 가능한 이슈 발굴 및 새로운 사업기회 확충 § 시스템의 강점인 IT을 강화하여, 각 계열사의 생산성 향상/원가 절감 도모 |
위의 사례에서도 알 수 있듯이 다양한 부문의 인력으로 구성된 팀의 학습효과를 증대시키면서도 아직 해결되지 않은 도전적이고, 적절한 난이도의 조직 문제를 과제로 선정한다는 것은 여전히 어려운 일임은 분명하다.
2. 업무시간과의 병행의 어려움:
액션러닝은 일반적으로 테스크포스팀(TFT)의 형태로 과제 수행만을 전담하는 것이 아니라, 현업 업무와 병행하면서 과제를 진행하기 때문에 학습자들의 부담이 커진다. 핵심인재, 혹은 임원들을 대상으로 하게 되므로 선정 자체에서도 과제를 성공적으로 수행하면서도 현업 업무의 우수한 성과를 지속적으로 유지해야 하는 부담이 이중으로 존재하는 것이다. 실제 평가를 받는 업무는 액션러닝의 프로젝트가 아니라 현업의 업무이기 때문이다. 생각해보라. 우수한 평가를 받아 핵심인재로 선발되어 액션러닝 교육을 받게 되었다고 가정하자. 이에 감동하여 지나치게 과제 해결에 치중한 나머지 당해 년도 실적을 달성하지 못한 경우, 액션러닝 과제를 해결하느라 시간이 없었다는 변명이 낮은 실적에 대한 정당성을 부여하지는 않을 것이다(물론 한 해의 평가결과로 핵심인재 대상에서 탈락시키는 실제 사례는 없을 것이다). 실제로도 학습자들이 가장 많이 얘기하는 어려움은 본래 업무 수행에 차질을 빚어 학습자와 그의 직속상사 간의 갈등이 야기되는 부분이다. 그 외에도 절대적인 시간의 부족, 학습팀 Meeting에 있어 지리적, 시간적 한계(팀원 간 조율의 어려움) 등으로 학습자들에게 동기부여 하기가 쉽지 않다. 그리고 이러한 부담에 비하여 보상방안에 대한 고려는 약한 편이다.
이에 대해서 H사에서는 전사적으로 AL(Action Learning) 대회를 개최하여 전 직원이 참여하게 함으로써 업무를 수행하면서 AL 과제를 수행하는 것에 대한 부담 및 어려움을 해결하였다.
3. 산출물의 실행 담보가 어려움:
액션러닝의 가장 큰 특징은 단순히 과제를 해결하면서 학습하는 단계에 그치는 것이 아니라, 도출된 결과물의 실행 및 적용까지 프로그램의 운영 단계에 포함된다는 점에 있다.
[그림2] 액션러닝 프로그램의 프로세스[9]
두뇌집단이나 논쟁그룹을 통해서는 지적인 자극을 얻거나 환상적인 아이디어를 도출할 수는 있지만, 현실세계에서는 아무런 영향도 끼치지 못하는 것이다. 그들의 아이디어를 실행에 옮겼을 때에야 비로소, 참가자들은 그들의 아이디어가 효과적이고 실용적이었는지, 어떤 이슈를 간과했었는지, 그래서 그 결과로 어떤 문제가 야기되었는지, 앞으로는 어떤 식으로 개선할 것인지, 아이디어가 조직의 다른 부문에, 또는 참가자들 각자의 인생의 다른 부문에 어떻게 적용될 수 있을지를 정확히 판단할 수 있다[10]. 즉, 실질적인 문제를 해결하지 못한다면 액션러닝은 문제해결학습 수행과 크게 차별화 되지 않게 된다. 많은 사람들이 팀 단위의 문제해결학습과 액션러닝을 혼동하는 이유가 이 때문이다.
그러나 이 또한 쉽지 않다. 첫 번째로 일반적인 기업에서의 액션러닝 프로그램은 교육 의 성격이 강하므로 두세 달 정도의 제한된 시간 내에 진행되어 결과물 도출 및 적용까지 Follow up 하기가 어렵다. D사의 경우, 사내 직원들을 대상으로 진행하는 경영MBA 과정에 액션러닝 프로그램을 진행하고자 하였으나, 두 달이라는 짧은 기간 내에 실질적인 과제들 -해결이 시급한 문제에 대한- 해결방안을 도출하고 적용하기는 불가능하다고 판단되어 단순한 팀 과제 수행으로 전환한 바 있다. 제일 흔하게 발생하는 케이스다. 두 번째 어려움은 실제 기업에는 많은 이해관계자들이 존재하고, 이에 대한 역학관계가 존재한다는 점이다. 조직 내 주요 사안들은 많은 보고단계(Hierarchy)를 거쳐 최종 의사결정자에게 전달된다. 모든 프로젝트들은 '실패'의 가능성을 가지고 있고, 실제 그 프로젝트의 '(성공 시의)성과 및 (실패 시의)책임'을 누가 가지고 갈 것인가는 굉장히 민감한 사안이다. 단순히 액션러닝의 효용 및 학습자들의 학습성과를 극대화 하고자 프로젝트 산출물의 적용을 지원하기에 임원이 담당해야 할 리스크는 너무 크다! 따라서 최고경영층과 스폰서[11]의 실행의지를 확보하고 다양한 방법을 통하여 이를 참가자들에게 주지시키는 것이 매우 중요하다. H사의 경우 액션러닝 프로그램을 통해 도출된 산출물들을 평가하고 경영진 가 논의를 통해 실행 여부를 결정하여 산출물의 80% 정도를 실제로 실행하고 있다. 그리고 이에 대한 실행효과를 분석하여 사후관리 계획까지 해당 학습팀이 Follow-up하게 함으로써 액션러닝의 효용을 극대화 하고 있다. 물론, H사의 최고경영진의 액션러닝 프로그램에 대한 의지는 쉽게 찾아보기 힘든 사례이다.
4. 적절한 퍼실리테이터[12] 역할 수행의 어려움:
외부 인력으로서 퍼실리테이터 역할을 수행할 때 현업 담당자로부터 듣는 가장 많은 질문이 '과연 퍼실리테이터로서 당신이 무엇을 하실 건가요?'이다. 한마디로, 퍼실리테이터의 역할을 과소평가하여 인사부서 직원 중에 아무나 할 수 있다고 치부해 버리는 경우가 많아 전문 인력의 필요성에 대해 회의적이다. 그러나 실제로 훌륭한 자질과 풍부한 경험을 갖춘 퍼실리테이터를 확보하기는 쉽지 않다. 특히 액션러닝은 학습자들의 자발적인 참여와 자유로운 질의 및 응답을 담보해야 하므로 퍼실리테이터의 적절한 '치고 빠짐'이 매우 중요하다. 액션러닝 과정에서는 일반적으로 퍼실리테이터의 적극적인 개입을 제한하고 있다. 학습팀원 간의 원활한 커뮤니케이션을 유도하고, 문제가 발생할 경우 본인의 경험을 바탕으로 한 적절한 조언은 주되 정답을 제시해서는 안 된다. 즉, 고기 잡는 법을 가르쳐 주되, 고기를 잡아 주어서는 안 되는 것이다. 그러나 이러한 이상적인 퍼실리테이터의 역할을 저해하는 요인은 다음과 같다.
먼저, 외부의 전문인력을 퍼실리테이터로 활용할 경우 먼저 학습팀원들이 퍼실리테이터에 대한 신뢰를 가지기 어려우며, 일종의 '감시자'로 인식하는 경우가 많다. 또한 액션러닝의 특성상 내부의 이슈 해결을 목적으로 하기 때문에 해당 조직 내부의 맥락을 파악하기도 어렵고, 특정 부문에 대한 전문성을 담보하기도 어려워 '당신이 뭘 알지?'라는 식의 부정적인 반응을 많이 접하게 된다. 그렇다고 퍼실리테이터들이 이를 극복하기 위해서 논의에 적극적으로 뛰어들어 친밀감을 쌓고, 해당 주제에 대한 전문성을 '증명'하고자 한다면, 이는 명백히 액션러닝에 있어 퍼실리테이터로서의 역할을 배반하는 행위가 될 수 밖에 없다. 이에 대해 H사에서는 적극적인 퍼실리테이터의 개입이 오히려 큰 성공요인으로 작용했다고 주장하기도 한다.[13]
내부 인력을 활용한 퍼실리테이터는 어떨까? 액션러닝 도입에 성공한 대부분의 사례를 보면, 조직 내부에서 선발되고 육성된 퍼실리테이터를 활용하고 있다. 이 때 퍼실리테이터의 역할은 일반적으로 상위 직급자가 담당하는 경우가 많은데, 한국 기업에서 상급자가 지켜보는 가운데 자유로운 논의가 가능한 분위기를 형성하기는 어렵다. 상급자의 눈치를 보며, 매번 학습에 대한 피드백이 아닌 '평가'를 받는 기분으로 과제를 수행하게 될 가능성이 존재한다.
액션러닝은 자발적인 학습유도 및 실질적인 과제의 해결을 동시에 달성한다는 점에서 기존 교육과정의 한계를 극복한 매우 혁신적인 인재육성 방안임에는 틀림없다. 그러나 [과제 선정의 어려움], [업무시간과의 병행], [실행담보의 어려움] 및 [적절한 퍼실리테이터 수행의 어려움]을 극복하지 않는 이상 타 방식과의 차별성을 확보하기 어려우며, 액션러닝 고유의 효용을 기대하기는 어려울 것이다. 결국 실제 액션러닝의 성공과 실패를 가름하는 것이 액션러닝 자체의 문제라기 보다는 그것을 적용하고자 하는 목적의 명확화와 최고경영진의 확고한 의지가 뒷받침되어야 할 것이다.
[1] 1993년과 1996년에 각각 LG전자와 SK그룹(SK아카데미)이 임원 후보자 또는 신임 임원을 대상으로 액션러닝방법을 실험적으로 도입하였다 (DBR 99호, 봉현철, 2012.02.15)
[2] ㅇㅇ(Reference 찾아야 함)
[3] 액션러닝의 성공 원칙, 이태복, 최명숙 저, 패러다임컨설팅, 2005.11.17
[4] 한국액션러닝협회 홈페이지 http://www.kala.or.kr/k_home/index.php?doc=wpage/al01_3.html
[5] FMASSOCIATES 내부 교육자료 인용
[6] 마이클J, 마쿼트 지음, 봉현철/김종근 옮김, 액션러닝, 2000, 21세기 북스
[7] David Kolb의 체험학습과정
[8] FMASSOCIATES 내부 자료
[9] 한국액션러닝협회
[10] Marquardt, 2000
[11] 액션러닝 프로그램 자체, 또는 개별 학습팀을 지원하는 임원을 의미함
[12] 학습 팀에서 다루는 토의주제에 대해서는 중립을 취하며, 의사결정을 할 수 있는 공식적인 역할이 부여되지 않은 조직 내부 또는 외부의 프로세스 전문가
[13] 14차 기업교육학회 월례포럼 H사 사례 발표 자료 인용
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일주일에 한편씩 기고문 쓰는 작업인 아주아주 힘들것으로 예상된다. 물론 재미있기는 하지만, 뭐랄까.
목적과 대상에 따라 다르긴 하겠지만
내 말, 내 생각을 통해서 나만의 것이 전달하기에는 자신이 없다. 결국은 통합과 경험을 바탕으로 새로운 가치를 창출할 수 있어야 할 지인데,
그만한 고민의 깊이를 확보하기란 쉽지 않은일
그래도 재미있다.
